Prvi korak: Profesionalna selekcija

Svaka tvrtka koja drži do sebe, bilo da je tek u začetku poslovanja ili je već godinama u punom pogonu, s vremena na vrijeme susreće se sa potrebom zapošljavanja novih radnika.

Znamo kako je danas teško doći do radnika i kako to oduzima vremena i energije

Postavlja se pitanje što učiniti i kako proces zapošljavanja radnika učiniti što bezbolnijim. U tome nam pomaže profesionalna selekcija, odnosno, proces kojim se izdvajaju kandidati koji posjeduju potrebno znanje, vještine, sposobnosti i druge osobine koje će pomoći tvrtki da ostvari svoje ciljeve. Najčešće to uključuje povećanje radne uspješnosti zaposlenika i cijele tvrtke.

Prednosti profesionalne selekcije su ponajprije – ušteda vremena i novca, a ostale prednosti odnose se na povećanje vjerojatnosti odabira kvalitetnog radnika, takvog koji će imati bolji radni učinak, koji će lakše i brže naučiti posao uz manje grešaka, takovog koji će se lakše uklopiti u tvrtku, iskazivati veće zadovoljstvo poslom….

Osim toga, profesionalna selekcija vam osigurava informacije o psihološkim osobinama radnika koje su važne za potrebe radnog mjesta te se dobije se objektivna procjena sposobnosti kandidata.

Psiholog se u postupku selekcije radnika koristi objektivnim metodama procjene (psihologijskim testovima), a ne intuicijom ili prvim dojmom, odnosno provjerava sposobnosti, osobnost, znanje i ostale kompetencije ovisno o zahtjevima radnog mjesta.

Važno je istaknuti da je prosječni trošak selekcije višestruko niži od lošeg izbora radnika.

Drugim riječima, stručnim odabirom radnika, umanjuju se troškovi koji mogu biti prouzročeni odabirom lošeg radnika.

Pri tome rizik pri zapošljavanju nije nestao, ali smo ga značajno umanjili.

Drugi korak: organizacijska klima

Nakon što ste zaposlili radnika, jako je važno da se uklopi u vašu organizaciju, da postane dio vašeg kolektiva, da bude zadovoljan. Zadovoljan radnik bolje radi, ima veću produktivnost i pozitivno djeluje na druge zaposlenika.

Zato je važno pobrinuti se za organizacijsku klimu, procijeniti psihosocijalne rizike, utvrditi posebnosti načina rada u vašoj organizaciji te procijeniti moguće izvore nezadovoljstva ili razloga neučinkovitosti u poslovanju.

Svaka tvrtka bi trebala voditi računa o ljudskim resursima, dobroj organizacijskoj klimi kao i brizi za mentalno zdravlje zaposlenika.

Objava Tvrtke i poslovni ljudi pojavila se prvi puta na Psidra - Privatna Psihološka Praksa.

To je fleksibilan, prilagodljiv alat koji se prilagođava i dogovara u skladu sa potrebama tvrtke.

Ključni koraci

Općenito se postupak selekcije, odnosno odabira radnika za potrebno radno mjesto može prikazati kroz nekoliko ključnih koraka:

1. Pokretanje postupka selekcije

• Analiza posla (radnog mjesta) neizostavan je dio selekcije jer definira minimalne zahtjeve koje potencijalni zaposlenik mora zadovoljiti
• Objava natječaja

2. Prikupljanje prijava kandidata za radno mjesto

3. Selekcija prijava kandidata

Odabir odgovarajućih kandidata pregledom životopisa i/ili motivacijskih pisama

4. Psihologijska obrada kandidata

Testiranje unaprijed dogovorenih sposobnosti potrebnih za radno mjesto utvrđenih u analizi posla

5. Odabir kandidata za razgovor za posao

• Provedba intervjua s kandidatima
• Moguće nekoliko krugova razgovora

6. Povratna informacija o uspješnosti kandidata 

• Izvještaj i mišljenje o kandidatu za poslodavca
• Povratna informacija kandidatu o rezultatima testiranja

Intervju u selekcijskom postupku (i zašto nije dovoljan)

Psiholozi intervju koriste u svakodnevnom radu jer im svojom opširnošću daje najveću količinu informacija o osobi koju intervjuiraju. Ono što karakterizira intervju i bitno ga odvaja od običnog razgovora jest njegova svrha. Glavna svrha intervjua jest procjena osobe koju intervjuiramo.

Prednosti korištenja intervjua u selekcijskom postupku jesu:

• Fleksibilnost (jer se intervjuer može prilagoditi intervjuiranom),
• Ekonomičnost (jer za razliku od testova na njega trošimo samo vrijeme, a ne i novac)
• Sveobuhvatnost (jer nije poput testova usmjeren samo na jedno područje funkcioniranja kandidata, a pruža uvid i u ponašanje).
• No, intervju je daleko od savršenog „alata“ za procjenjivanje kandidata.

Glavne mane intervjua u selekcijskom postupku su:

• Subjektivnost (jer se ipak bazira na osobnoj procjeni)
• Trajanje (s obzirom na to da se provodi pojedinačno).

Ako uz to imamo i nestručnog intervjuera, može se dogoditi da izaberemo krivog kandidata.

Ono što je visoko preporučljivo u selekcijskom postupku jest testiranje kandidata u područjima važnima za stručno i sigurno obavljanje poslova koje zahtjeva radno mjesto za koje se natječu.

Tek nakon testiranja koristi se intervju kako bi se saželo podatke dobivene na temelju testiranja i napravilo profil kandidata koji uključuje njegovo znanje, iskustvo, snalažljivost, ponašanje i motivaciju. Tek kada je selekcijski postupak proveden na navedeni način, može se sa sigurnošću reći da kandidat nije odabran prema slučaju, već je zaposlen kandidat koji je bio najbolji od prijavljenih.Iako se u posljednje vrijeme sve više poslodavaca odlučuje na testiranje kandidata u selekcijskom postupku, daleko smo od toga da ono postane prisutno u svakom selekcijskom postupku. Zašto je tome tako?

Prvi i najvažniji razlog uvijek je novac.

Testiranje košta u dva navrata. Prvo se treba zaposliti ili angažirati osobu koja je ovlaštena raditi takav posao (psihologa).

Drugo, testovni materijal nije besplatan (iako postoje dostojne besplatne ili barem jeftine zamjene za određene testove).

Poslodavci najčešće imaju ideju o tome kako bi idealan radnik trebao izgledati, i to je drugi veliki problem u selekciji temeljenoj samo na intervjuu.

Poslodavci traže od kandidata da se predstave u skladu s njihovim idealom, pa najčešće selekcija završi na način da se odabere kandidat koji se predstavio kao najbolji, a ne onaj koji to jest.

Treći problem odnosi se na to da selekcijski postupak traje.

Selekcijski postupak jest skup metoda kojima se procjenjuje adekvatnost kandidata za rad na upražnjenoj poziciji te se ne može očekivati da će biti gotov za par sati. Za razliku od toga, intervjuiranje nekolicine kandidata brži je, ali riskantniji odabir.

I posljednji problem odnosi se na nerazumijevanje pojma psihologijskog testiranja.

Psihologijsko testiranje nije nikakvo čitanje misli niti podrazumijeva psihoterapiju, već podrazumijeva objektivnu procjenu sposobnosti, snalažljivosti, motiviranosti i ličnosti osobe baziranu na statističkim pokazateljima, a s ciljem lakše integracije na radno mjesto.

Svi prethodno navedeni razlozi za korištenje isključivo metode intervjuiranja pri selekciji stoje, no ono što je važno jest to da nam zbog svoje subjektivnosti i oslanjanja na prvi dojam u većini slučajeva takva selekcija rezultira neadekvatnim zaposlenicima.

Svakako isplativija opcija, bez obzira na troškove i vremensko trajanje, jest selekcijski postupak koji provodi iskusna i školovana osoba jer su rezultat takve selekcije bolji kadrovi koji u najvećem broju slučajeva vode boljem poslovanju i većem profitu organizacije.

Objava Proces Selekcije i Zašto Samo Razgovor za Posao Nije Dovoljan pojavila se prvi puta na Psidra - Privatna Psihološka Praksa.

Početkom prošloga stoljeća glavnina organizacija bila je orijentirana na proizvodnju. U industrijskim pogonima vladala je tehnološka revolucija i nije bilo ni mjesta ni potrebe za vođenjem brige o zaposlenicima. Oni su se pojavljivali na radnom mjestu, odrađivali svoj dio posla i sukladno tome bili plaćeni. Prelaskom s velikih organizacija na manje, stvaranjem većeg hijerarhijskog jaza unutar organizacije i prelaskom s proizvodnih u uslužne djelatnosti pojavila se potreba za zapošljavanjem najpogodnijih zaposlenika na upražnjena mjesta u organizaciji. Tada, prije 20-ak godina, počela je jačati uloga ljudskih resursa.

Ljudski resursi bave se svim poslovima vezanima uz zaposlenike. Od toga da pronađu nove zaposlenike, preko analiziranja njihova rada, nagrađivanja, pa sve do daljnjih usavršavanja, otkaza ili umirovljenja. No, u užem smislu, ljudski resursi bave se postavljanjem zaposlenika na njegovu poziciju. U tu svrhu, važno je analizirati koji profil osobe trebamo na kojem radnom mjestu, kako i gdje pronaći takvu osobu, kako je privući u našu organizaciju, kako je zadržati i kako je učiniti lojalnom.

Bez motiviranog radnika koji napreduje po pitanju znanja i vještina i po pitanju organizacijske hijerarhije danas je teško uopće voditi organizaciju, a kamoli ostvarivati profit i biti konkurentan.

Uzmimo za primjer da radite u ljudskim resursima jedne uvažene organizacije. Da bi sve prethodno navedeno bilo moguće, prvo i osnovno, važno je znati čemu organizacija teži. Tek tada, kada znamo što želimo, moguće je napraviti plan koji sadrži detaljan opis svakog radnog mjesta i broj ljudi koji nam je potreban na određenom radnom mjestu. Tada iz što većeg broja kandidata izabiremo one koji će biti najpogodniji za pojedino radno mjesto kroz niz filtara sadržanih u procesu selekcije.

Nakon toga moramo planirati razvoj ljudskih potencijala odnosno moramo konstantno procjenjivati rad zaposlenika, pronalaziti područja u kojima njihov rad zahtijeva poboljšanje i pronalaziti mjesta na kojima to poboljšanje mogu dobiti (unutar organizacije pod mentorstvom kolega ili izvan organizacije u smislu radionica, tečajeva i sl.). Tada smo konačno složili slagalicu.

U ovom užem smislu, jedina važna odrednica kojom se još trebamo pozabaviti jest nagrađivanje zaposlenika. Pri tome trebamo u obzir uzeti individualne razlike u obrazovanju zaposlenika, u njihovu položaju u organizaciji, u njihovu znanju i vještinama, u njihovu doprinosu organizaciji i posljednje, ali nikako manje važno, u njihovu radnom učinku.

I sada je sve upravo onako kako bi trebalo biti sve dok netko ne napusti organizaciju. Tada se javlja upražnjeno radno mjesto na koje trebamo dovesti novo lice koje moramo uklopiti u radnu okolinu.

U slučaju da se upraznilo mjesto na jednoj od viših hijerarhija, moramo uzeti u obzir vlastite zaposlenike i njihovu mogućnost napredovanja. I tako se konstantno otvara i zatvara krug ovisno o fluktuaciji (odlasku i dolasku) zaposlenika koja uvelike ovisi o samoj uspješnosti ljudskih resursa da zadrže kvalitetne zaposlenike.

O prethodno navedenim poslovima i još nekim specifičnostima rada ljudskih resursa čitajte u idućim člancima.

Objava Ljudski Resursi (Human Resources) pojavila se prvi puta na Psidra - Privatna Psihološka Praksa.

Sigurno je da se radi o jednoj od najtraženijih kvaliteta koje tražimo kod ljudi kojima se okružujemo, no rijetko se govori o poslovnoj odgovornosti. Odgovornost u radu uglavnom se pripisuje obrtnicima i vlasnicima malih tvrtki koji „odgovaraju“ za vlastite pogreške svojim imenom i prezimenom. No, zašto se o odgovornosti ne govori kod velikih organizacija? I zašto je odgovornost toliko usko povezana s negativnim ishodom?

Proaktivna odgovornost

Odnosi se na preuzimanje odgovornosti za samoga sebe i svoje zadatke. Zaposlenici koji preuzimaju takvu vrstu odgovornosti ne sjede iza šaltera i čekaju dnevni odmor i odlazak kući, već svojim djelovanjem potiču klijente da surađuju s njihovom organizacijom.

Proaktivna odgovornost pojedinca, tima ili pak cijele organizacije naznaka je shvaćanja temeljnih vrijednosti i ciljeva organizacije i samim time direktno vodi do poboljšanja poslovnih brojki. Proaktivna osoba svoju poslovnu situaciju pripisuje isključivo svojem ponašanju i ponaša se u skladu s time ne osuđujući/uzdižući druge zbog svoje situacije.

Jednostavno rečeno, radi se o tome da svaki kotačić (čitaj: zaposlenik) u mehanizmu (čitaj: organizaciji) ima svoj zadatak i za njega odgovara. Ne na način da je kriv kada krene nizbrdo, već na način da je zaslužan kada njegov zadatak bude izveden prije roka ili pak iznad očekivanja kvalitetom ili kvantitetom.

U današnjim organizacijama, posebice u javnom sektoru u kojemu ne postoje sustavi nagrađivanja za izvrsnost, postoji velika kriza odgovornosti. Nerijetko se događa da za određeni zadatak nema odgovorne osobe pa za loše odrađen posao nitko nije odgovoran, ali isto tako, već rečeno, nitko nije niti zaslužan za posao obavljen bolje i brže od propisane norme.

Uvođenje proaktivne odgovornosti

U organizaciji dovodi do poboljšanja rezultata organizacije i do ubrzavanja organizacijskih promjena što je posebice važno za velike i trome sustave.

Organizacije koje ne posjeduju proaktivno odgovorne pojedince i timove uglavnom muče isti problemi:

• Neusklađenost temeljnih prioriteta organizacije i očekivanih rezultata
• Niska razina uključenosti i predanosti zaposlenika njihovu radnom mjestu
• Niska razina povjerenja u organizaciji
• Niska razina morala na svim hijerarhijskim razinama u organizaciji
• Slaba suradnja kako unutar tima, tako i među timovima
• Velik broj odlazaka iz organizacije uzrokovan krivim očekivanjima i lošim upravljanjem

Kako to promijeniti? Vrlo lako, ali uz kontinuiran rad na sljedećem:

• Objasnite svojim zaposlenicima temeljne organizacijske ciljeve
• Pružite svojim zaposlenicima povratnu informaciju o njihovu radu i onda kada rade dobro, a ne samo kada stvari krenu krivo
• Pružite svojim zaposlenicima fokus na način da im objasnite njihov glavni zadatak
• Posložite prioritete svakog radnog mjesta i nemojte ih često mijenjati
• Prenesite teret na menadžere u organizaciji na način da iskomuniciraju vaše ideje nižim hijerarhijskim razinama
• Prenesite svojim zaposlenicima svoja (realna) očekivanja u vezi njihova rada
• Poštujte rokove i tražite od svojih zaposlenih da ih i oni poštuju
• Potičite prihvaćanje odgovornosti na način da zaposlenici odluče „pomoći sami sebi“, a ne očekivati da im pomogne netko drugi

Najveći problem danas u privatnom, ali i poslovnom životu ljudi jest očekivanje da će pomoć stići od nekog drugog i da je za naše probleme kriv netko drugi. Nitko ne želi (niti može) rješavati Vaše probleme u privatnom i poslovnom životu i ako se sami ne odlučite na promjenu, teško će se problem riješiti. Prihvatite odgovornost za vlastiti posao i pomognite organizaciji u ostvarenju njezinih ciljeva jer na taj način opravdavate svoju poziciju u toj organizaciji i direktno čuvate vlastiti posao.

Objava Što je Proaktivna odgovornost pojavila se prvi puta na Psidra - Privatna Psihološka Praksa.

Analiza radnog mjesta strateški je dokument organizacije koji pomaže u fazama selekcije, ocjene rada i izrade jednostavne i sustavne organizacijske mape. Kao takva, ona nam daje odgovore na pitanja koji su glavni zadaci zaposlenika, kakvi su radni uvjeti i izlaže li se zbog njih zaposlenik dodatnim rizicima te koje osobine, vještine i znanja treba imati zaposlenik da bi uspješno obavljao određenu funkciju.

Cilj izrade analize radnog mjesta jest napraviti živi dokument koji će biti na uvid svim zaposlenicima bez obzira na njihovu poziciju u organizaciji i kao takav bit će preispitivan i mijenjan onoliko koliko se uvjeti rada i zadaci određenog zaposlenika budu mijenjali. Na taj će način zaposlenici izmjenjivati svoju ulogu u organizaciji na način na koji će raditi najefikasnije i biti najisplativiji, a prilikom novih zapošljavanja imat ćemo profil osobe koju tražimo pa je veća vjerojatnost da ćemo odabrati najpogodnijeg kandidata.

Sam sadržaj analize radnog mjesta vrlo je fleksibilan te se razlikuje od organizacije do organizacije, ali suština je uvijek ista. Opis radnih zadataka uglavnom je prvo područje analize i treba biti fokusiran na svakodnevne aktivnosti od kojih svaka mora biti opisana u jednoj do maksimalno tri rečenice. Važno je da svojim sadržajem i jasnoćom ne daju mjesta dvosmislenom shvaćanju kako ne bi zbunjivale radnika i usporavale njegov rad i procjenu njegove radne uspješnosti.

Uglavnom se radi o kratkim rečenicama koje sadrže ništa više od glagola, objekta i eventualno svrhe. Zatim se opisuju sredstva s kojima se zaposlenik na tom radnom mjestu susreće (uredska oprema, alati, električni aparati, vozila…) i metode njegova rada. Naposljetku se piše najvažniji dio analize, a to su ključne točke rada. Ključne točke rada najviše pomažu pri selekcijskom postupku i pri ocjenjivanju radne uspješnosti.

Radi se o zadacima u kojima zaposlenik ne smije pogriješiti, o zadacima za koje on izravno odgovara i prema kojima će se mjeriti njegova uspješnost. Na temelju tih zadataka izrađuje se profil zaposlenika koji je najpogodniji za rad na određenom radnom mjestu i sadrži fizičke i psihološke karakteristike kojima je nužno pridati pažnju pri profesionalnoj selekciji.

Osim prethodno opisanih područja koja nam pomažu pri ocjenjivanju radne uspješnosti, potrebno je opisati i zahtjeve posla koji nam u profesionalnoj selekciji pomažu u pronalasku najpogodnijeg kandidata te omogućuju identifikaciju onih zaposlenika kojima je potrebno dodatno osposobljavanje ili posjeduju osobine na temelju kojih mogu napredovati.

Zahtjevi radnog mjesta ponekad se označavaju kraticom KSAO (eng. knowledge, skill, ability, other personal characteristics) koja podrazumijeva znanja, vještine, sposobnosti i ostale osobine koje su važne za obavljanje određenog posla.

Ugrubo, zahtjeve posla dijelimo na stručne i psihosocijalne. I dok se stručni odnose na potrebne kvalifikacije, stručna znanja i vještine te iskustvo i obrazovanje, psihosocijalni zahtjevi vrlo su delikatni za procjenu. Delikatnost ove teme javlja se iz dva razloga. Prvo, taj dio mora odraditi osoba koja je kvalificirana za psihologijsku procjenu, odnosno psiholog kojega neke organizacije nemaju pa nažalost nije rijetkost da to radi nestručna osoba i time nanese više štete nego koristi.

Drugi razlog zašto je ta tema delikatna jest činjenica da treba paziti da psihosocijalni zahtjevi ne omoguće diskriminaciju pri zapošljavanju. Diskriminacija se vrlo lako javlja ako precijenimo potrebu za određenom osobinom (npr. snaga kod specijalnih policajaca diskriminira slabije kandidate, najčešće žene) ili ako pridamo preveliku važnost određenom formalnom obrazovanju (npr. prihvaćanje molbi samo kvalificiranih konobara diskriminira iskusne kandidate bez formalnog obrazovanja za konobarsko zvanje).

Za kraj, važno je reći da je neovisna analiza radnog mjesta koju radi osoba „izvana“ dokazano najbolji alat za određivanje prioritetnih osobina i ponašanja na radnom mjestu. A kao takva pomaže odjelu ljudskih resursa da procjene kandidata, zaposle najpogodnijeg, ocijene njegovu radnu uspješnost, nagrade, dodatno educiraju i omoguće napredovanje svakom od svojih zaposlenika.

Objava Analiza radnog mjesta pojavila se prvi puta na Psidra - Privatna Psihološka Praksa.

Postoje li neki drugi načini i koliko motivacijska moć određene nagrade ovisi o samom zaposleniku?

Pri razgovoru o motivaciji prvo trebamo naučiti razlučiti unutarnju (intrinzičnu) i vanjsku (ekstrinzičnu) motivaciju.

Intrinzična motivacija jest ona motivacija koja dolazi iz nas i naših potreba/želja. Ona je samonagrađujuća jer ostvarujemo nešto što želimo.

Za razliku od toga, ekstrinzična motivacija jest ona koja dolazi iz okoline i koja nam je alat za dolazak do određene nagrade.

Primjer ekstrinzične motivacije

Uzmimo primjerice da u grad dolazi cirkus. Kao veliki ljubitelj vratolomija, želite otići pogledati njihovu predstavu. Vaš partner/partnerica nije pretjerano zainteresiran/a za ovakvu vrstu zabave, ali ako ode s Vama, počastit ćete ga/je večerom u finom restoranu.

U ovome slučaju Vi ste intrinzično motivirani jer je odlazak u cirkus Vaša želja i nagrada. Za razliku od Vas, partneru/partnerici odlazak u cirkus ništa ne predstavlja, ali omogućuje mu finu večeru pa je ekstrinzično motiviran za odlazak u cirkus. Vi činite nešto jer to želite, on/ona zato što će time nešto dobiti.

Ako prethodno naučeno prenesemo na radnu okolinu, doći ćemo otprilike do ovoga:

Na posao želim dolaziti zbog prirode posla, autonomije u radu, zanimljivih zadataka, savladavanja novog znanja – intrinzični  motivatori;

Ako dolazim (iako zapravo ne želim) zbog plaće ili pak unapređenja – ekstrinzični motivatori

Teorija potreba Davida McClellanda podrazumijeva da svatko od nas posjeduje tri velike potrebe:

• Potrebu za postignućem,
• Potrebu za afilijacijom (povezivanjem sa drugim ljudima) i
• Potrebu za moći.

Iako su sve tri potrebe zastupljene kod svakoga od nas, pitanje je koliko se koja potreba ispoljava i koja nam je od njih prioritetna.

Tri grupe motivacija zaposlenika:

1. Oni koji imaju povišenu potrebu za postignućem,
2. Oni koji imaju povišenu potrebu za afilijacijom i
3. Oni koji imaju povišenu potrebu za moći.

Te se tri grupe ispitanika, kao što smo rekli, razlikuju prema potrebama, pa je logično da se razlikuju i po motivatorima koji na njih djeluju.

Prva grupa zaposlenika su zaposlenici koji imaju izraženu potrebu za postignućem. Ovakvi zaposlenici uživaju u izazovnim zadacima u kojima mogu pokazati svoju uspješnost. Njih ne interesiraju jednostavni zadaci na kojima se neće istaknuti, ali niti teški zadaci koji bi za njih mogli biti rizični jer bi se mogli predstaviti kao nesposobni što je najveći udar na ovakvog zaposlenika. Vole planiranje kako bi izbjegli probleme i vode brigu o poštivanju rokova. Traže nagradu i usmjereni su na vlastiti proboj i razvoj bez obzira na ostale zaposlenike.

Ono što motivira ovakve zaposlenike jest zadatak koji zahtjeva istančane vještine, koji nudi mogućnost za kreativan i inovativan rad, koji omogućava da se vide rezultati rada, koji doprinosi unapređenju karijere i koji zahtjeva osobnu odgovornost. Zadaci koji ispunjavaju ove kriterije za njih će uvijek biti dobrodošli i bit će intrinzično motivirani za njih.

Druga grupa zaposlenika su zaposlenici koji imaju visoku potrebu za afilijacijom. To su uglavnom osobe koje teže ostvarenju socijalnih odnosa unutar organizacije. Žele sa svima biti dobri i ne žele nikoga povrijediti. Njihov je cilj biti uvažen i poštovan od strane suradnika, bilo da su oni podređeni, nadređeni ili na istoj razini hijerarhije u organizaciji.

Odlikuje ih empatičnost i diplomatičnost. Izbjegavaju ulazak u rizik i vrlo su osjećajni u radu. Intrinzično su motivirani za obavljanje zadataka koji pružaju priliku za grupni rad, koji dozvoljavaju dijeljenje informacija i omogućavaju pružanje pomoći ostalim članovima tima.

Posljednja grupa zaposlenika ima istaknutu potrebu za moći. Ova grupa zaposlenika vole prepiranje i konflikte jer time vježbaju svoju najistaknutiju osobinu – govorne vještine. Vrlo su uživljeni u posao i na svaki zadatak gledaju kao na bitku s mogućim ishodima pobjede i poraza. Oni imaju potrebu utjecati na druge ljude na način da pobuđuju emocije u njima. Vrlo strukturirano gledaju na svijet (položaj u organizaciji, titula, socijalni status…) pa vrlo često na temelju predrasuda osuđuju ljude u svojoj okolini.

Često preuzimaju rizike u poslu i zahtijevaju poštovanje. Zadaci koje najviše vole i koji ih intrinzično motiviraju jesu oni koji im pružaju vodeći položaj pri čemu drugi ovise o njima, zahtijevaju upravljanje drugim suradnicima, koriste svoje vještine utjecanja na druge i dozvoljavaju pregovaranje kako bi iskazali svoju moć nad drugima.

Prema tome, važno je kakve zadatke stavljate pred svoje zaposlenike, ali isto toliko, važno je kakve zaposlenike imate i koliko njihove potrebe mogu pomoći /odmoći u radnoj okolini u koju ih stavljate. U slučaju da ste loše procijenili svoje zaposlenike i posao im ne pruža intrinzičnu motivaciju, uvijek možete uz pomoć ekstrinzičnih motivatora pokušati (ali ne nužno i uspjeti!) povećati zaposlenikovu motivaciju kako bi isprovocirali njihovo više zalaganje, a samim time i bolju radnu uspješnost.

U svakom slučaju, prilikom zapošljavanja dobro je ispitati koju vrstu potreba iskazuju vaši kandidati obzirom na vrstu posla za koji ih trebate.

Objava Kako motivirati zaposlenike pojavila se prvi puta na Psidra - Privatna Psihološka Praksa.

Kako bi povećala svoju privlačnost kod potencijalnih zaposlenika, organizacija se mora prikazati kao darežljiva i brižna pri čemu dobar plan nagrađivanja zaposlenika igra važnu ulogu. Ako uspije u tome, na njezine se natječaje javlja veći broj kandidata te samim time selekcijski proces ima više smisla jer se između velikog broja kandidata pronađe onaj koji je najpogodniji za otvoreno radno mjesto. Ako se pak organizacija prikaže kao škrta, na njezine se natječaje ne javljaju najbolji kadrovi i ubrzo dolazi do toga da je primorana zapošljavati kandidate koje nitko drugi ne želi. Kao posljedica toga najčešće dolazi do zaostajanja za konkurencijom i/ili pada kvalitete rada.

Drugi cilj nagrađivanja jest poticanje na bolju radnu uspješnost. Iako je ova veza vrlo logična i mnogo puta kroz istraživanja dokazivana, činjenica jest da se ne radi o čistoj uzročno-posljedičnoj vezi. Nagrađivanje kod zaposlenika ne vodi ka boljoj radnoj uspješnosti, već vodi do veće motiviranosti zaposlenika koji zatim ulaže veći trud da opravda nagradu i time poboljšava svoju radnu uspješnost. Ključ uspjeha nije u nagradi kao takvoj, već u motiviranosti radnika.

Zadržati najbolje zaposlenike cilj je svake organizacije koja drži do sebe. Radilo se to o sportskom društvu, industrijskoj proizvodnji ili pak uslužnoj djelatnosti. Neovisno o tome čime se organizacija bavi, gubitkom najboljih zaposlenika poslovanje ne može napredovati. Iako se za ostvarenje toga cilja uglavnom koristi pružanje mogućnosti za napredovanjem, dodatno osposobljavanje i trening određenih vještina, nije rijetkost da se koriste metode koje ćemo sada navesti.

Kao što smo rekli u početku, razlikujemo materijalno i nematerijalno nagrađivanje. Obje skupine metoda nagrađivanja dodaci su na tradicionalnu kompenzaciju u vidu fiksne plaće, a kako se uglavnom češće koristi materijalno nagrađivanje u ovom ćemo članku pažnju obratiti na četiri metode materijalnog nagrađivanja: nagrada prema zasluzi, nagrada prema količini, bonusi i povlastice. Nematerijalno nagrađivanje nećemo posebno obrađivati s obzirom na to da nije toliko zastupljeno i podrazumijeva velik spektar metoda nagrađivanja.

Nagrada prema zasluzi funkcionira na način da se svake godine najzaslužnijim pojedincima plaća podigne za unaprijed dogovoreni postotak temeljen na njihovoj radnoj uspješnosti. Pri ovom se planu isplaćuje fiksna plaća i ne varira iz mjeseca u mjesec, ali ta se osnovica podiže na temelju rada zaposlenika.

Ova metoda vrlo je uspješna i koristi se uglavnom u poslovima kod kojih je lako objektivno procijeniti radnu uspješnost te počiva na pretpostavci da će postotak biti percipiran kao značajan. Ako postotak rasta osnovice nije percipiran kao značajan, zaposlenici neće biti motivirani podići svoju radnu uspješnost kako bi pridobili ovu vrstu nagrade. Preporučuje se transparentno vrednovanje i dogovaranje postotka povišice sa zaposlenicima s ciljem maksimalnog efekta ove metode.
U nešto jednostavnijim poslovima kod kojih se radi isključivo na količinu, preporučuje se uvođenje nagrade prema količini. Ova alternativa također koristi radnu uspješnost i zahtjeva mogućnost direktnog vrednovanja obavljenog rada kroz broj napravljenih jedinica. Dok se nagrada prema zasluzi dijeli na godišnjoj razini i mijenja osnovicu plaće, nagrada prema količini mijenja dodatak na plaću bez diranja osnovice. Koliki će dodatak zaposlenik dobiti ovisi isključivo o tome koliko će jedinica napraviti. Bonusi su mehanizam donekle sličan ovome uz sitnu, ali vrlo važnu izmjenu.

Kod bonusa važno je da zaposlenik ima unaprijed postavljenu normu i dodatak prima samo u mjesecima u kojima je postigao više od norme. Ono što ovakve metode nagrađivanja kod poslodavaca čini poželjnim jest to da se zasnivaju na direktnom profitu. To bi značilo da organizacija stabilnije posluje jer isplata dodataka prati prihode. Kada zaposlenici dobro rade, organizacija zarađuje više i isplaćuje više plaće (dobitna kombinacija).

Posljednji je mehanizam u Hrvatskoj dosta korišten, ali često nije percipiran kao nagrada. Radi se o povlasticama i dodatnim pogodnostima koje donosi radno mjesto. Ova vrsta nagrade uglavnom se ne oporezuje pa je uvijek dobro dočekana od strane poslodavaca i zaposlenika. U ovu kategoriju spadaju i mirovinsko i zdravstveno osiguranje, ali s obzirom na to da su ona u Hrvatskoj regulirana zakonom, zaposlenici ih ne smatraju nagradom iako mogu iznositi i do trećine iznosa bruto plaće.

Također, u ovu skupinu metoda nagrađivanja spadaju i besplatan javni prijevoz, besplatan obrok u kantini, poslovni mobitel, računalo, korištenje poslovnog vozila itd. Od svih navedenih metoda ne postoji jedna koja je optimalna. Svako radno mjesto, svaka organizacija i svaka kultura preferira određenu metodu nagrađivanja i zato je vrlo važno napraviti dobar plan nagrađivanja zaposlenika. A s obzirom na to da nagrađivanje počiva na rezultatima radne učinkovitosti, a radna učinkovitost na rezultatima analize radnog mjesta, opet dolazimo do toga da cjelokupni rad odjela ljudskih resursa mora biti detaljno izbalansiran i dobro proveden.

Objava Kako nagraditi zaposlenike pojavila se prvi puta na Psidra - Privatna Psihološka Praksa.

Svako je radno mjesto posebno s obzirom na radne uvjete koji vladaju na njemu. Neki se poslovi obavljaju u velikim halama, neki u manjim uredima, a neki vani. Neki se obavljaju uz suradnike, a neki samostalno. Ono što je važno prihvatiti jest to da neke posebnosti radnog mjesta jednostavno ne možemo mijenjati.

Međutim, određene uvjete možemo mijenjati i na taj način doprinijeti poboljšanju poslovanja cijele organizacije.

Osvjetljenje, buka i klima tri su glavna uvjeta na koje možemo utjecati, a da pritom ne moramo razmatrati mišljenje zaposlenika. Razlog tome jest činjenica da ne postoje velike individualne razlike u preferencijama kod ovih uvjeta, a njihovi određeni aspekti čak su zakonski propisani zbog mogućnosti negativnog utjecaja na zdravlje zaposlenika. Gotovo svi zaposlenici složit će se sa sljedećim preporukama:

5. Smanjite buku u okolini

6. Koristite tople boje u hladnim i hladne boje u toplim prostorijama

7. Kontrolirajte klimu

Uz pomoć navedenih preporuka možete poboljšati radne uvjete u organizaciji. Tako ćete:

• Smanjiti negativan utjecaj na zdravlje zaposlenika
• Izgraditi imidž organizacije koja je humana i misli na svoje zaposlenike
• Povećati produktivnost zaposlenika

Objava Uvjeti rada i preporuke za produktivnije i ugodnije radno mjesto pojavila se prvi puta na Psidra - Privatna Psihološka Praksa.

Pasivno ponašanje (ponekad zvano i neasertivno) u komunikaciji pokazuje da nam nije stalo do našeg mišljenja, već samo želimo ugoditi sugovorniku. Na ovaj način prihvaćamo tuđe želje i tuđe vođenje i prikazujemo se vrlo „slabima“ i nesigurnima u sebe. Ovakvu vrstu ponašanja pretjerano često koriste depresivne i anksiozne osobe koje, jednostavno objašnjeno, nemaju dovoljno snage suprotstaviti se i boje se povrijediti drugoga.

S druge strane kontinuuma jest agresivno ponašanje kojim u komunikaciji pokazujemo sugovorniku da ne poštujemo njegovo mišljenje, već se želimo nametnuti ne vodeći računa o njemu. Radi se o ponašanju koje uglavnom vrijeđa sugovornika i nije poželjno koristiti se njime u svakodnevnim situacijama, a odražava visoku želju za dominacijom.

Asertivno ponašanje svojevrsna je ravnoteža između ovih dvaju područja. Ne želimo drugima nametati svoje želje niti želimo dopustiti da se nama upravlja bez uvažavanja naših želja. Radi se o opciji kojom sugovorniku pokazujemo da čujemo i razumijemo njegove želje, ali poštujemo i svoje te tražimo optimalno rješenje. Ono po čemu se asertivno ponašanje razlikuje od pasivnog i agresivnog jest to da ono teži ostvarenju komunikacije i to takvog oblika komunikacije kojom su obje strane zadovoljne. Asertivnim ponašanjem zarađujemo poštovanje umjesto da ga zahtijevamo i samim time unaprjeđujemo odnos sa sugovornikom.

Negativni rezultati pasivne komunikacije vidljivi su na više polja:

• Emocionalne posljedice: nisko samopoštovanje
• Fiziološke posljedice: glavobolja, čir, visok tlak (posljedice potiskivanja emocije ljutnje)
• Socijalne posljedice: dojam da ste neiskreni (temeljen na tome da ne iskazujete svoje mišljenje već se samo slažete s drugima)

Rezultati agresivne komunikacije uglavnom se vežu na manjak socijalne potpore:

• Ogorčenost okoline
• Povećanje broja neprijatelja
• Manjak razumijevanja i empatije iz okoline
• Smanjena mogućnost napredovanja u organizaciji

Da bismo izbjegli prethodne probleme, važno je prihvatiti i koristiti asertivnu komunikaciju. Kako bismo je koristili, nužno je naučiti komunicirati ja-porukama.

Ja-poruke su rečenice koje sugovorniku otkrivaju naše mišljenje, želje i osjećaje bez osuđivanja druge strane.

Uobičajeno se izražavaju „formulom“ u 4 dijela:

1. Kada ti (kratki opis ponašanja, postupka druge osobe) Kada kasniš na sastanak…
2. Osjećam se (moje emocije, ako je prikladno) …to mi smeta…
3. Jer (zašto je ponašanje, postupak druge osobe problem) ….jer je to za mene gubitak vremena…
4. I želio bih (što želim da se dogodi) ….i želio bih da ubuduće ne kasniš…..

Ako želite podići razinu svoje asertivnosti u privatne ili pak poslovne svrhe, pokušajte prvo otkriti u kojim situacijama niste dovoljno asertivni i pogledajte kako na istu ili sličnu situaciju reagiraju druge (asertivnije) osobe. Na taj način pokušajte pronaći najasertivniji odgovor kako biste u mašti, pred ogledalom ili s prijateljima uvježbali ponašanje u komunikaciji. Najvažniji dio jest prenošenje tog ponašanja na sve komunikacijske situacije u kojima ga želite koristiti, a to je moguće samo vježbom ili bujnom maštom i najvažnije od svega, upornošću.

Čak i ako vam ne ide, uvijek vam ostaje mogućnost vježbanja uz iskusnog psihologa i/ili radionica asertivnosti. Ulaganje u sebe u vidu vježbanja vještina poput asertivnosti nikada nije promašena investicija i uvijek vodi vašem vlastitom dobitku u vidu privatnog ili poslovnog napredovanja.

Objava Asertivnost na Radnome Mjestu pojavila se prvi puta na Psidra - Privatna Psihološka Praksa.

Međutim, kod većine poslova radi se i o novom članu tima koji će svoj posao najbolje obavljati ako se brzo i dobro uklopi među svoje suradnike. Ovisno o stresnosti posla, radu s klijentima, uvjetima rada, odnosima u tvrtki itd. potrebno je birati osobu različitog „setupa“ crta ličnosti koja će se u tim uvjetima najbolje snaći.

Što su zapravo crte ličnosti i kako se iskazuju u poslovnoj okolini?

Pojednostavljeno rečeno, crte ličnosti odnose se na opis osobe. Ako nekoga želimo opisati, koristimo se pridjevima (npr. pričljiv, stidljiv, ustrajan, energičan, svadljiv, lijen). I tu je nastao problem. Možete li si predočiti kakva je to osoba kojoj pripisujemo pridjev osoran? Vrlo teško. Najčešći problemi koji se javljaju pri ovakvom opisivanju osobe jest to što postoji više pridjeva sličnog značenja, pridjevi nisu međusobno isključivi, količina poznatih pridjeva varira od osobe do osobe, a nekim pridjevima ljudi daju različito značenje.

I tada se javila ideja o sažimanju pridjeva. Trenutačno najkorištenija „podjela pridjeva“ zove se petofaktorski model i podrazumijeva postojanje pet međusobno nezavisnih faktora zvanih crte ličnosti. Svaka od crta ličnosti sadrži određene pridjeve, a rezultat na testu ličnosti ukazuje nam na to koliko su koje osobine kod određene osobe istaknute. Ovom podjelom razlikujemo osobe prema razini ekstraverzije (koliko su društvene), savjesnosti (koliko su pažljive), ugodnosti (koliko su pogodne za druženje), emocionalne stabilnosti (koliko ih je lako „izbaciti iz takta“) i otvorenosti (koliko vole iskusiti nešto novo).

Kako se tu isključivo radi o istaknutosti određenih karakteristika kod osobe, na temelju rezultata ne možemo govoriti o „boljoj“ ili „lošijoj“ ličnosti, već samo o tome koliko je određeni „setup“ ličnosti pogodan za određenu situaciju (u ovom slučaju za obavljanje određenih zadataka). Tako možemo unutar istog zanimanja i kvalifikacija odrediti osobu pogodniju za određeni posao. Uzmimo za primjer da televizijska kuća traži dva novinara.

Jedan od njih popunit će radno mjesto voditelja talk-showa namijenjenog mladima, a drugi će biti reporter sa sportskih događaja. Od ova se dva novinara zahtijevaju potpuno drugačije karakteristike. Jedan se javlja s terena, a drugi radi iz studija; jedan radi s mladima, drugi uglavnom s odraslima; jedan se uglavnom javlja uživo, drugi snima emisije koje se naknadno emitiraju; od jednog se traži profesionalnost i objektivnost, od drugoga fleksibilnost i opuštenost. Svi ti, i još mnogo drugih zahtjeva, utječu na to koji će „setup“ crta ličnosti biti najpogodniji za novog zaposlenika i hoće li se novi zaposlenik snaći u ulozi koja mu je namijenjena.

I kakve su onda osobe pogodne za zapošljavanje na određenim radnim mjestima, pitate se?

Ako se ravnamo prema prethodno navedenom modelu crta ličnosti, okvirno možemo reći da su osobe koje postižu visok rezultat na crti ekstraverzije pogodne za poslove koji uključuju rad s klijentima. One su društvene, tople, razgovorljive, energične, optimistične, vole preuzeti vodstvo u grupi i traže uzbudljive zadatke koji nisu monotoni. Osobe koje postižu visok rezultat na crti ugodnosti osobe su koje vole pomagati i surađivati, iskreni su i dobronamjerni te su savršeni za grupne zadatke pri čemu će se uklopiti u grupu i obavljati posao „iz sjene“. Osobe koje postižu visok rezultat na crti savjesnosti željni su postignuća, ambiciozni i predani radu.

Odlučni pri donošenju odluka, točni i usmjereni na detalje. Oni rade sve „po knjizi“, vole planirati i organizirati, a svoje zadatke rješavaju na vrijeme i poštuju dogovore. Oni pojedinci koji postižu visoke rezultate na crti emocionalne stabilnosti uglavnom su mirne i staložene, opuštene i strpljive pa su idealne za poslove gdje nešto može poći po zlu jer u tim situacijama ne reagiraju panično. Također, nisu od onih koje će impulzivno reagirati i uznemiriti se kada situacija izmakne kontroli, a zbog svoje smirenosti lako izbjegavaju probleme u odnosima s drugima.

I za kraj, pojedinci koji postižu visok rezultat na crti otvorenosti osobe su koje cijene umjetnost, slobodu, maštovitost i liberalnost. Ne vole rutinu i uživaju u avanturama. Nisu pretjerano tradicionalne i uvijek traže nove i inovativne načine obavljanja poslova.

Međutim, nisu svi poslovi toliko jednostavni da bismo mogli reći da je visok (ili nizak) rezultat na jednoj od crta ličnosti dovoljan da bismo od zaposlenika mogli očekivati dobre rezultate. Jedina crta ličnosti koja se pokazuje važnom za radno ponašanje bez obzira na to o kakvom se poslu radilo jest savjesnost. Ono što je važno jest za svako radno mjesto i svaki skup radnih zadataka procijeniti koje osobine i u kojoj mjeri izražene daju najbolji rezultat.

U svakom slučaju, u selekcijski se proces isplati ugraditi i testiranje ličnosti jer zaposlenici nisu samo skup znanja i iskustva. Štoviše, važnije je to kakav je netko radnik od toga koliko toga zna.

Ako želite radnika koji će se lako uklopiti u vašu tvrtku, koji će slijediti pravila, biti motiviran, biti dobar timski radnik, dobro podnositi stres i sl., svakako uključite testiranje ličnosti u svoj selekcijski proces.

Objava Testiranje crta ličnosti u selekcijskom procesu pojavila se prvi puta na Psidra - Privatna Psihološka Praksa.